很多老板在激励核心合伙人的时候，会陷入一个误区：要么涨工资，要么给股份，二选一。但事实上，这两者解决的是不同的问题。涨工资解决的是 “当下的安全感”。钱拿到手里，房贷、车贷、孩子的学费都有着落了。对于生活压力大的合伙人来说，涨工资是最直接、最有效的激励方式。给期权解决的是“未来的期待感”。它告诉合伙人：你现在拿到的只是一部分，等公司做大了，你还有一笔更大的回报在前面等着。

一个成熟的激励机制，应该是短期安全感 +长期期待感的组合。但具体怎么组合，要看合伙人的情况和公司的阶段。什么样的人适合给期权？不是所有人都适合拿期权。给期权的前提是：这个人对公司的未来有长期信心，并且他的贡献能持续影响公司的价值增长。

具体来说，适合给期权的人通常有这三个特征：

第一，他是公司的 “核心资产”。

这类人离开了，公司的业务会受到实质性影响。可能是技术负责人、销售负责人，或者是掌握核心客户资源的人。对于这类人，给期权是为了 “绑定”。让他们把个人利益和公司利益捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。

第二，他对公司的未来有信念。

期权在当下是 “纸面财富”，真正变成真金白银，可能需要3年、5年甚至更久。如果一个人只看重眼前的现金回报，期权对他的吸引力不大。反过来，如果一个人愿意为了未来的可能性接受当下稍低的薪资，期权就是最好的激励工具。

第三，他有 “主人翁意识”。

给期权的本质，是在寻找 “合伙人”，而不是“打工人”。一个拿期权的员工，应该像老板一样思考问题——关心成本、关心利润、关心公司的长远发展。如果他只关心自己的一亩三分地，那涨工资可能更合适。

期权设计的三个核心要素 ， 如果你决定给核心合伙人期权，有三个问题必须想清楚：

要素一：给多少？

很多老板在给期权时最纠结的就是这个问题 ——给多了心疼，给少了没诚意。一个可以参考的原则是：期权总量控制在公司总股本的10%-20%之间，核心合伙人个人拿到的期权在1%-5%之间。这个比例既能让合伙人感受到“这是真金白银的股份”，又不会让创始人在后续融资中失去控制权。当然，具体比例要根据合伙人的重要性、贡献度、以及公司的估值来动态调整。技术驱动的公司，技术合伙人的期权比例通常会高于销售驱动的公司。

要素二：怎么给？ ——成熟期机制

千万不要一次性把期权全部给出去。行业通行的做法是 “分期成熟” ，通常设置为4年：满1年，成熟25%之后按月或按年，逐步成熟剩余的75% ， 这样做的好处是：如果合伙人提前离职，未成熟的部分自动收回，公司可以用这部分期权去激励后来的核心员工。 “一起打江山，也要一起守江山。半路下车的人，不应该带走全票。”

要素三：走了怎么办？ ——回购机制

这是很多创业公司最容易忽略的环节。合伙人的期权成熟后，如果离职，这部分股份怎么处理？公司有没有权利回购？回购价格怎么定？这些问题必须在授予期权的时候就约定清楚。通常的做法是：员工主动离职：公司有权按公允价回购

员工因过错被辞退：公司有权按原始出资额回购员工退休或丧失劳动能力：可以协商保留或按公允价回购把这些写在纸面上，不是为了防范谁，而是为了避免将来大家撕破脸的时候，没有依据可循。

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